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兩個供應鏈管理案例:ZARA和森馬

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供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM):就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容

  計劃:這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源,以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈,使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

  采購:選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商,和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創造方法監控和改善管理,并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來,包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。

  制造:安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動,是供應鏈中測量內容最多的部分,包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。

  配送:很多“圈內人”稱之為“物流”,是調整用戶的定單收據、建立倉庫網絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

  退貨:這是供應鏈中的問題處理部分。建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品,并在客戶應用產品出問題時提供支持。

  現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力,不僅僅是銷售產品,還要為客戶和消費者提供滿意的服務,從而提高客戶的滿意度,讓其產生幸福感。科特勒表示:“顧客就是上帝,沒有他們,企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。”要在國內和國際市場上贏得客戶,必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境,構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。

ZARA
品牌簡介
Zara是一個西班牙的服裝品牌,創始于1985年。它以快速反應著稱于流行服飾界。它既是服裝品牌,也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設立于西班牙的ZARA,隸屬于Inditex集團,為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商,在世界各地56個國家內,設立超過兩千多家的服裝連鎖店。


    ZARA獨特的全程供應鏈管理模式
  通過對ZARA公司運作模式的研究發現,ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”戰略的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理,以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式,在保證保持與時尚同步的同時,通過組合開發新款式,快速的推出新產品,而且每種款式在每個專賣店推出的數量都只有幾件,人為的造成“缺貨”,以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新,專賣店商品每周更新兩次的目標。


    IT和通信技術使ZARA的供應鏈速度更快
ZARA在信息共享和利用方面表現卓越,使得ZARA的供應鏈擁有驚人的速度,快速收集市場信息、快速決策、控制庫存并快速生產、快速配送的運作模式在ZARA得以實現。
    IT系統,使得ZARA獨特的供應鏈管理模式更好的實現
信息和通訊技術是ZARA供應鏈運作模式的核心,IT系統的應用將ZARA的產品設計、生產、配送和銷售迅速融為一體,讓ZARA的供應鏈“轉”得更快。正是因為在信息應用方面表現卓越,才使得ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面:
    在新產品設計過程中,密切關注潮流和消費者的購買行為,收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中,為設計師設計新款式提供依據,以快速響應市場需求。關于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個ZARA專賣店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量,一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式,再與生產、運營團隊一起決定,一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時,設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。 
    在信息收集過程中,ZARA的信息系統更強調服裝信息的標準化,為新產品設計和生產提供決策支持。對一個典型的服裝零售商來講,不同的或不完全的尺寸規格,不同產品的有效信息通常需要幾個星期,才能被添加到它們的產品設計和批準程序中。但是在ZARA的倉庫中,產品信息都是通用的、標準化的,這使得ZARA能快速、準確地準備設計,對裁剪給出清晰生產指令。
  在ZARA的供應鏈上,借助ZARA借助自主開發的信息系統對產品信息和庫存信息進行管理,控制原材料的庫存,并為產品設計提供決策信息。卓越的產品信息和庫存管理系統,使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料,各種規格的裝飾品,設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息,以現存的庫存來設計一款服裝,而不必去訂購原料再等待它的到來。
總的來說, ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵可以歸納為五個方面:
  (1)IT只能協助人做判斷,不能取代人。

不是計算機在做決定,是由ZARA的店經理在決定訂什么貨。計算機協助他們處理信息,而不能提供任何建議,甚至做任何決定。

    (2)信息化要標準化和階段化,并且有焦點。

公司的IT原則應該:“對你必須做的,做最多;對你可以做的,做最少。”例如,店面必須要能夠儲存業績數據,并且傳回總部。因此,一套POS系統,并且能夠回傳總部,就是很重要的功能。除此之外,必須抗拒想擴充其他功能的誘惑。

     (3)技術方案要從內部開始。

應該是企業的目標決定IT的運用,而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門,來建議公司應該買什么,哪些東西會對公司有什么好處,而是信息人員和直線主管一起討論,了解公司需要什么,再看看市場上有哪些解決方案,可以協助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯,但很多公司的做法卻恰恰相反,由外界所謂IT專家,來告訴公司必須要有什么。

    (4)流程優化才是重點。

雖然ZARA賣的是不斷改變的產品,但事業運作非常簡單:每天傳送銷售數據、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性,但有些不能改變,例如店經理可以決定要訂什么,但是絕對不能更改價格。

     (5)業務流程必須與IT有效結合。

ZARA的店經理講話的感覺很像IT人員,而IT人員卻像營業人員一般。大家都同意IT很重要,但也都認為必須以流程為焦點,并且應該采用由內而外的角度思考。


▲ZARA的行銷策略:
Zara的品牌運作策略:快速反應(QuickResponse)機制,這也是Zara的核心運作機制,主要表現在兩個方面:
1.對時尚的快速反應
它并不集中于對流行趨勢提前做出判斷,而是對已經存在的時尚潮流進行快速反應。它的快速反應模式之所以能取得巨大成功,還在于它能在流行趨勢剛剛出現的時候就能準確識別并迅速推出相應的服裝款式。
而在一股的品牌操作中,設計師通常提前半年至一年左右的時間依據流行機構預測、時裝發布等信息來進行流行的預測和新季款式的設計,并依次制定銷售營銷策略等,在此期間進行樣衣的制作和修改。而且中間會包括進行完善和修改的過程,因而從一定程度上延長了前期的準備時間。而Zara的速度則會比競爭對手快的多,通常,Zara只需要幾天的時間就可以完成對頂級服裝大師的創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店里,Zara僅僅只需15-30天的時間。這比傳統的運作模式的其它零售品牌的周期要大大縮短,當許多零售品牌還在努力預測的時候,Zara卻能更快地識別和成功地抓住任何一個時尚潮流,使其與顧客保持同步。掌握流行不斷推出新產品,亦為其公司競爭的最佳利器。這里主要突出了Zara對于信息的掌控與靈活寶用:Zara不僅從專業機構、行業協會、世界世紀大師的時裝發布會中廣泛收集各種關于時尚的信息,為了使設計和開發高效率地運行,Zara在信息收集方面做了大量的工作,甚至包括收集時尚場所的時尚人士著裝,并將收集的信息隨時隨地地發往Zara總部。
2.對顧客需求的快速反應
Zara拷貝各家每季最暢銷的流行單品為主,“消費者要什么”成為公司經營重要的參考數據。全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議,包括從顏色款式到價格,并將這些信息進行收集和整理,每天傳真回總公司,設計部門立即進行檢討,兩星期后,依顧客建議的商品就可以在店內找的到。Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產品設計者和決策者那里,為他們提供了大量有用的信息,使他們能最快地、準確地做出設計和決策。Zara所做的事情便是真正地從顧客自身意愿出發,將顧客的想法和需求轉化成他們所期望“流行”的服裝,所以Zara能以最快的速度生產消費者最想要的款式。這方面也體現出Zara對于信息技術和信息通訊方面的投資與利用。由于這種快速反應機制,使得Zara可以使款式不斷推陳出新。也使得強大的設計和開發能力轉化成每年兩萬件以上的新款服飾成為現實。


其快速反應機制還可以具體理解為以下的戰略方式:
ZARA的速度戰略一兩周實現商品更新
Zara的一件襯衣從它在拉科露那的設計室到它在卡塔爾,巴黎或是東京的專賣店只需兩個星期的時間。通常情況下,Zara公司利用這一小段領先的時間,在各種不同的式樣之中檢測出最最熱賣的幾種。通過這種方式,公司能夠迅速地把賣不動的時裝式樣的生產線停下來。這種做法尤其是在銷售淡季將臨時,有效防止了競爭對手通過大量進貨和低價傾銷來吸取利潤的慣用手段。Inditex集團的首席執行官Castefiano說:“我們的做法,讓我們與競爭對手保持了巨大的優勢”。
一年只出春夏和秋冬兩季的時尚流行節奏太慢了,Zara品牌加快了時裝消費與淘汰的速度。它懂得維持新鮮感,每星期都會有新時裝空運到各地,令消費者定期光顧由此而緊捉住消費者的心。ZARA的營銷戰略一不局限于每季成衣的流行趨勢,而是時時不停注意最新的時尚款式,盡快提供能滿足顧客需要的產品。正是這種經營策略與Ben~ton、Gap和H&M等大型服裝零售商迥然不同,并不局限于每季的潮流趨勢,而是時刻不停留意最新的時尚款式,盡快提供能滿足顧客需要的產品。這種特別的經營模式,也為傳統的服裝及紡織品供應商帶來新挑戰。ZARA的設計戰略一200多名設計師團隊,勤于創作,多款少量。
    集團公關部主管Mafia J Garcia表示,Zara的設計通過與公眾的緊密結合構思而成的。來自店鋪的信息不斷地傳達到總部的設計組,向他們傳達顧客的需求和他們所關心的問題。
Zara聘請200名設計師組成一個非常強大的設計團隊勤于創作,一方面:從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感,識別流行的時尚趨勢,設計與這些趨勢相匹配的各種款式。另一方面,由于Zara及時收集各地的信息,而這些所獲取的信息會及時反饋到Zara的設計總部,設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計。流行趨勢的識別來自不間斷的市場研究,研究的信息和數據來源于每天源源不斷地從各個Zara商店發往總部的電子郵件和電話匯報。Inditex在全球各地的職員就是每天都會報告不同市場的潮流資訊,駐于西班牙的設計師隨即檢視有關資料和每天銷情,以便調整現有的設計和創制新系列。與其它零售商不同,Zara能對信息和報告立即做出反應,并在2-4個星期內提供新款或者加以修改調整后的款式。而其它零售商有著非常長的供應鏈等待時間,對他們來說,對一個銷售報告及時做出反應會給他們帶來很大的損失。


ZARA品牌供應鏈如何管理
  從設計理念到上架——ZARA平均只需10-14天,而大多數服裝企業需要6-9個月甚至更長時間
  庫存周轉——ZARA每年庫存周轉達到12次左右,其他運作一流的服裝企業也只能達到3-4次,而國內大多數服裝企業是0.8-1.2次
  產品品種——ZARA每年推出12000多種產品給客戶,運作一流的服裝企業平均只能推出3000到4000款,而國內多數企業能推出上千款的寥寥無幾
  銷售量——2004年ZARA銷售服裝2.36億件,這對即使追求數量的中國眾多服裝企業來說,也是可望不可及的天文數字
  銷售額——ZARA2005年銷售額達44.41億歐元,息稅前利潤7.12億歐元(約72.89億人民幣),中國服裝企業前10強加起來的銷售額、利潤都還遠不如它
  在ZARA打造的這條極速協同供應鏈里,始終圍繞著其運作的核心——品牌!
  ZARA的全程供應鏈可劃分為四大階段,即產品組織與設計、采購與生產、產品配送、銷售與反饋,所有環節都圍繞著目標客戶運轉,整個過程不斷滾動循環和優化。我們可以逐一回顧和分析一下。
  產品組織和設計
  我們不說產品設計或者產品開發而是說產品組織結構與設計,是因為ZARA的開發模式基本是基于模仿而不是一般服裝企業所強調的原創性設計或開發。所以ZARA設計師的主要任務不是創造產品而是在藝術指導決策層的指導下重新組合現成產品,詮釋而不是原創流行。ZARA主要利用以下方式來整合流行信息:根據服裝行業的傳統,高檔品牌時裝公司每年都會在銷售季節提前6個月左右發布時裝信息,一般是3月發布秋冬季時裝,9月份發布春夏季時裝。這些時裝公司會在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時尚中心來發布其新款服裝,而ZARA的設計師就混在T臺旁邊觀眾中,他們從這些頂級設計師和頂級品牌的設計中獲取靈感
  ZARA在全球各地都有極富時尚嗅覺的買手,他們購買當區各高檔品牌或主要競爭對手的當季流行產品,并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”
  ZARA全球各專賣店通過信息系統返回銷售和庫存信息,供總部分析暢銷/滯銷產品的款式、花色、尺碼等特征,供完善或設計新款服裝時參考。另外,各門店可以通過把銷售過程中顧客的反饋意見、或者他們自己對款式、面料或花色的一些想法和建議、甚至是來自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋給ZARA總部。
  以上信息被迅速返回總部后,馬上會有專業的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計,重新組合成新的產品主題系列。ZARA公司總部有一個260人的由設計專家、市場分析專家和買手(負責采購樣品、面料、外協和生產計劃等)組成的專業團隊,一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等,并討論大致的成本和零售價格等問題,并迅速達成共識。然后由設計師快速手工繪出服裝的樣式,然后進一步討論修改。接下來設計師在CAD上進行細化和完善,保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好,并要給出詳細的尺寸和相應的技術要求。然后這個團隊進一步討論、確定成本和零售價等問題,決定是否投產,款式設計出來后決定投產比例約1/4到1/3。
  分析發現,在產品組織與設計階段,ZARA與大多數服裝企業不同的是:
  (1)它是從顧客需求最近的地方出發并迅速對顧客的需求做出反應,始終迅速與時尚保持同步,而不是去預測6-9個月后甚至更長時間的需求。

   (2)該團隊不單只是設計人員而是由設計人員、市場人員、采購和計劃調度人員等跨部門的成員構成,這種人員構成模式保證可信息快速傳遞、計劃可執行、易執行,并且團隊不僅負責設計下季度的新產品款式,同時還不斷改進當季產品。

   (3)而且ZARA沒有設首席設計師一職,整個設計的過程是開放的、非正式的,但正式溝通非常的頻繁。

    (4)通過直接整合市場上已有的眾多資源,更準確地收集時尚信息、更快速地開發出相應產品、節省產品導入時間、形成更多產品組合、大大降低產品開發風險的效果。
  采購與生產
  設計方案確定并決定投產后馬上開始制作樣衣,由于面料和小裝飾品等輔料在ZARA倉庫里都有,所以制作樣衣只需要很短的時間。同時生產計劃和采購人員開始制定原材料采購計劃和生產計劃。首先是依據產品特點、產品投放時間長短、產品需求的數量和速度、專業技術要求、工廠的生產能力、綜合性價比、市場專家的意見等確定各個產品是自己生產還是外包出去。如果決定自產,且有現成的布料庫存,則直接領用布料開始生產;如果沒有現成的面料,則可以選擇采購已染色的面料生產,或采購/領用原紗(一般提前6個月就向西班牙、印度、遠東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布——未染色的織布,放在倉庫里面)然后進行染色后整理再生產。一般內部工廠只安排生產下季預期銷量的15%,這樣為當期暢銷產品補貨預留了大量產能。ZARA公司自己的工廠生產產品時,其面輔料是盡量從Inditex集團內相關廠家購買,其中有50%的布料是未染色的,這樣就可以迅速應對市場上花色變換的潮流。為了防止對某個供應商的依賴,同時也鼓勵供應商更快的反應,ZARA剩余的原材料供應來自于附近的260家供應商,每家供應商的份額最多不超過4%。面料準備好了以后,則會下達生產指令,用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、紐扣等被一同通過地下傳送帶(其累計長達200多公里)運送到當地外協縫制廠,這樣所有的縫制工作全部外包。這些外協縫制廠所雇的絕多數員工是非正式工人,ZARA為這些工廠提供了一系列容易執行的指令,一般一段時間一個工廠集中做一款服裝以減少差錯。其運作模式達到成組單元的效果,因此在其它公司需要幾個月時間的工作ZARA在幾天內就能完成。外協縫制廠把衣服縫制好之后,再送回ZARA做熨燙、貼標簽和包裝等最后處理并接受檢查,然后送到物流配送中心。如果從公司內部的工廠不能獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證或者產能有限,采購人員可以選擇外包;ZARA公司在西班牙擁有22家工廠,約50%的產品是通過它自己的工廠完成的,其它50%的產品由400余家外協供應商完成,這些供應商有70%位于歐洲(集中在西班牙ZARA總部加利西亞省和葡萄牙北部),剩余的主要分布在歐洲。
  分析發現,在采購與生產階段ZARA與大多數服裝企業不同的是:
  (1) ZARA的大部分生產是安排在歐洲進行,且很多都是在西班牙總部周圍一個很小的輻射范圍內,而其它中高檔服裝公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的時裝在第三世界生產的工廠里生產”模式,后者最大的優點就是成本低,但是缺點也同樣明顯——速度慢。

   (2) ZARA所在的Inditex公司在西班牙擁有資本密集型的制造工廠,而且它是一個垂直整合的團隊,擁有染色、設計、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設備,采用延遲制造的策略,提前買來白坯布,標準化的半成品大大縮短了產品生產周期,而通過保持對染色和加工領域的控制,使得Inditex具有按需生產的能力,能為新的款式提供所需的布料;而中國絕大多數服裝企業都沒有積壓面料的習慣,結果造成大量成品服裝庫存積壓,而成品基本不再具有可變性。

   (3) ZARA并不擁有勞動密集型的衣服縫制過程,而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本,正是這種垂直整合的模式,使得ZARA能夠比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產(10-15天即可);而中國的大服裝企業多采用吊掛流水線,每批批量都非常大,這樣產品出來的周期也就比較長,從采購面料到門店上架至少3個月以上,而且產能、面料都能耗盡的情況下斷送了根據市場需求變化進行調整的彈性,而面料往往是制約整個服裝響應周期的瓶頸。
  產品配送
  產品包裝檢查完畢以后,每個專賣店的訂單都會獨立放在各自的箱子里,通過大約20公里的地下傳送帶運送到配送中心。為確保每一筆訂單準時準確到達其目的地,ZARA沒有采取耗時較多且易出錯的人工分撿方法而是借用激光條形碼讀取工具(出錯率不到0.5%),它每小時能挑選并分撿超過80000件衣服。
  為加快物流周裝,ZARA總部還沒有設有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8個小時以內貨物就可以被運走,每周給各專賣店配貨2次。物流中心的卡車都按固定的發車時刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店,利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲,再利用第三方物流的卡車送往各專買店。這樣,歐洲的專賣店可在24小時內收到貨物,美國的專賣店可在48小時內收到,日本的專賣店在48-72小時之內收到。
  分析發現,在產品配送階段ZARA與大多數服裝企業不同的是:
  (1) ZARA更強調的是速度,甚至有些不惜代價地搶時間,因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念,而其它服裝企業更注重的是成本。

    (2)其配送中心在快速、高效地運作,實際上只是一個服裝周轉中心,其主要功能是周轉而不是存儲;而國內眾多服裝企業的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉庫。

    (3) ZARA的各專賣店基本上采用從配送中心直配的模式,而國內大多數服裝企業都是當地設分公司建倉庫,從而也在各級中間環節積壓了大量成品庫存;ZARA高頻、快速、少量、多款的補貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫存少。
  ZARA對各店長考核重點是預測準確率、庫存周轉率、人均銷售、坪效(平均每平方米的銷售額或利潤)和增長率,而國內眾多服裝企業基本只考核銷售額。
  銷售和反饋
  通過產品組織與設計、采購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉,ZARA雖然不是時尚的第一倡導者,卻是以最快的速度把“潛能”變成現實的行動者!有人稱“ZARA是一個怪物,是設計師的噩夢”,因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個周期卻達到了6-9個月甚至更長,所以他們都不得不努力去預測幾個月后會流行什么、銷售會有多大,而一般提前期月長預測誤差越大,最后結果往往是滯銷的商品剩下一大堆,暢銷的又補不上,只能眼看著大好的銷售機會流逝。
  ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部,并且根據當前庫存和近2周內銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產,從而減少生產轉換時間和降低成本,各個專賣店必須在規定時間前下達訂單,如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了,ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的,因為它將影響供應鏈上游多個環節。
  總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息后,分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產(因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15%左右,而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45-60%),這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平;如果有產品超過2-3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理,在一個銷售季節結束后,ZARA最多有不超過18%的服裝不太符合消費者口味,而行業平均水平約35%。
  如果產品暢銷,且總部有現存的面料,則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會,如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次,一方面為了減少同質化產品的產生,滿足市場時尚化、個性化的需求;一方面制造一些人為的“斷貨”,因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。
  ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式,走的是一條完全不同的破壞式創新之路,最根本的在于其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。
  總結
  以品牌為核心的協同供應鏈;通過快速的產品組織與設計體系來復制時尚;通過少量生產試銷后的銷售情況把購買的白坯布再染色、生產、配送的延遲制造策略、并行工程策略、減少生產批量、部分外包等策略加速了采購與生產過程
  通過高效默契配合的物流加速配送過程
  通過及時、準確的銷售信息迅速反饋調整來驅動整個供應鏈的各環節協同“快速”運作,從而大大減少了預測不準和高庫存兩個問題。
  可以發現,所有這些供應鏈上的環節協同起來都圍繞著其品牌的目標客戶在運作,整個物流體系在全程協同供應鏈計劃體系下運作,細分為產品上市前的銷售預測、銷售計劃、產品推廣計劃、面輔料采購計劃、外協生產計劃、自產計劃、配送計劃、庫存計劃、要貨和主動補貨計劃、促銷計劃等。Inditex的首席執行官Castellano認為:“在時裝屆,庫存就像是食品,會很快變質,我們所做的一切便是來減少反應時間。”
  ZARA也對其供應鏈進行了非常有效率的縮減,把與時尚關系不是很大的工作外包,而把對時尚敏感的絕大部分自己掌控,這條快速的供應鏈里絲毫沒有阻擋ZARA引領時尚品牌的使命:如花色是通過購買的白坯布來染色;剪裁是自己做而把縫制工作外包;把時尚感不是很強的產品主要是自己外包而時尚感敏感的產品主要自己做;不是去作長期預測而是預留產能根據銷售情況不斷調整采購、生產和配送。這樣與傳統的服裝企業順序式、只能提前幾個月進行預測、到了銷售季節不能根據市場反饋情況進行調節相比,ZARA有35%的產品設計和原材料采購、40-50%的外包生產、85%的內部生產都是在銷售季節開始之后進行的
  ZARA以品牌運作為核心的協同供應鏈運作模式的成功,不但為我們供應鏈理論研究開拓了新的思路,更可為我們廣大企業實踐時借鑒。以消費者為中心,縮短前置時間,向供應鏈的各環節“積壓”時間并清除可能的瓶頸,減少或取消那些不能帶來增值的環節,小批量多品種以營造“稀缺”,跨部門溝通、協同快速響應滿足市場需求,從而提升品牌價值和競爭力。


森馬
品牌介紹
森馬集團有限公司創立于1996年12月18日,是一家以虛擬經營模式為特色,以系列休閑服飾為主導產業的無區域集團。集團公司現有行銷企劃、生產設計、人力資源、財務管理、行政管理、營銷管理等六大中心,四個全資公司、十個分公司,擁有休閑裝 “semir”及童裝“balabala”等兩個知名服裝品牌。
森馬積極開拓“虛擬生產、品牌經營、連鎖專賣”的非常之路,以“形象第一、服務第一、代理第一”為經營思想,切實奉行“企業與員工共成長”的原則和“小河有水大河滿”的經營哲學,為員工營造良好的發展空間,做到共享利益、共創繁榮,實現企業與員工雙贏的目標。強強合作是森馬持續發展的強勁動力。自2002年以來先后與法國著名設計公司、奧美廣告公司以及用友公司展開積極合作,使集團的核心競爭力和整體實力均得以迅速提升。森馬以戰略的、可持續發展的思維經營品牌,強化虛擬模式、完善營銷體系、提高研發力度、提升品牌形象,及時創新、培育和發展企業的核心競爭力,以名牌效應不斷創造核心競爭力所帶來的增值能力推動企業發展。
發展探秘
在虛擬經營模式下,為了取得競爭中的最大優勢,合作雙方保留自身最關鍵的功能,而將其他的功能通過各種形式借助外界力量進行整合彌補,以最大效率地發揮協同優勢,構造強有力的戰略競爭同盟。
運用OEM 借雞生蛋借網捕魚
  服裝加工型企業要想在新經濟發展潮流中保持持續的競爭優勢和市場支配地位,首先面臨的是資金、設備、技術等方面的巨大投入,培育其核心技能。這不僅增加了經營管理成本,也削減了產品設計、營銷和推廣能力,從而不能將生產優勢轉化為市場優勢。森馬采用虛擬經營模式突破了這個發展瓶頸,通過OEM,把自己不擅長、實力不足、沒有優勢的其他低值部分分化出去,與他人聯盟達到借助外部力量,整合外部資源,彌補自身劣勢的目的。采用“借雞生蛋”的虛擬生產策略和“借網捕魚”的虛擬銷售策略。僅虛擬生產一項,就節約了2億多元的生產基地投資和設備的購置費用。因此,可以在短時間內把資金、精力投入到附加值高、效益明顯的產品設計和品牌經營上。至目前為止,先后與珠三角和長三角等地的70多家具有較高生產能力的大型服裝加工廠建立長期合作關系,實行定牌生產,取得了良好的經濟效益。在產品生產上,選擇有較大規模、技術實力強的生產企業作為OEM伙伴,并通過ISO9000認證標準考核和現場派QC人員督導來保證產品質量。在銷售方面,森馬實行特許連鎖經營方式,通過契約將特許權轉讓給加盟商,在“小河有水大河滿”的雙贏政策的前提下,加盟商則享受公司統一形象、統一價格、統一管理、統一服務、統一品質、統一貨源配置、統一廣告宣傳的特殊需求,從而保證了公司的高質量運營。森馬經過八年多的品牌運作,已由創業初期的20家連鎖網點,增加至現在的1620余家,并被農業部評為“全國創名牌重點企業”,躋身中國民企“500強”和全國服裝行業“雙百強”行列,成為中國成長百強企業。
品牌規模市場三管齊下
  培育起一個在全國叫得響的品牌,運作好一個覆蓋全國的特許連鎖經營體系,是對一個企業實力的考驗。森馬等溫州乃至全國知名休閑服企業正是運用虛擬生產、虛擬經營來打造這種實力。在實現“兩頭在外”(即生產和銷售實行外包、特許經營)的情況下,全身心地進行產品研發和品牌運作管理。在虛擬經營運作和品牌培植過程中,大至經歷了三個發展階段:
  第一階段,量的增長,也就是以品牌促規模。一方面在不直接投資的情況下,迅速復制式發展,實行低風險、低成本擴張,從而立足市場;另一方面,加盟店也可在基本保持獨立經營的同時,分享企業的品牌、服務和信息等方面的優勢,降低自身的經營風險。
  第二階段,質的提升。一是提高核心產品質量,具體的就是性能、技術、標準、計量等指標,要嚴格選料、精心制作、強硬把關(驗收),著力監控;二是提高附加產品質量,即產品和附加值,也就是優質服務,著重做好售前、售中和售后服務質量方面的工作;三是提高加盟商的經營管理水平,從而促使專賣網點單店銷售的迅速提升。
  第三階段,以形象為先導的品牌經營。這是森馬等虛擬經營企業的重頭戲。實踐經驗證明,知名品牌是虛擬經營的發展基礎。為適應品牌發展需要,森馬從VI形象、店堂形象、廣告形象、公眾形象等等,高起點、大規模的進行資金投入,提高公眾的認知度和社會美譽度。
虛擬經營興起的管理變革
  傳統的管理觀念認為,企業之間是一種對抗的關系,企業之間的利益此消彼長,企業內部整個供應鏈(Supply Chain)體系缺乏競爭優勢,許多企業在引進國外先進的經營模式時忽視了引進其配套的先進作業流程和完善的管理流程,同時也沒有切合實際地分析國內市場的成熟度和企業實情,從而導致企業模式與實際情況脫節。
  面對市場競爭日愈加劇和溫州休閑服企業發展的內在要求,森馬興起了一場管理變革和管理創新,主要體現在以下幾個方面:一是經營思想觀念的創新;二是計劃手段的創新;三是管理技術和營銷服務的創新;四是市場運作體系的創新。森馬將著重調整產業鏈結構,將虛擬生產本土化,進行服裝產業鏈的本地垂直整合,構建成“大物流、大管理”的新型化發展格局。
經營優勢
  我們所具備的特許經營 .明確的戰略發展目標 .先進的信息化網絡服務系統 .科學的企業組織結構 .良好的投資回報率 .國際認證的質量管理體系 .強大的產品設計隊伍 .敏銳的時尚觸覺 .完善的品牌經營管理模式.順暢、高效的物流支援 .專業的系統培訓
  如果您具備以下基本條件: .現代營銷理念 .良好的商譽、商德 .對專賣店的經營管理能力 .符合公司要求的專賣場所 .協作配合精神 .相當的經濟實力
發展前景
  森馬集團-經營戰略
  森馬自創辦以來,致力于開展虛擬生產,巧妙地將“借船出海“、”借雞生蛋“的管理思想運用于企業實踐,率先在珠三角和長三角整合了一大批生產能力強大、技術力量雄厚、產品質量過硬的生產廠家。截止到目前,共有130余家專業生產廠家自動加入到森馬供應鏈中。2001年,森馬開始著手在供應商體系內廣泛推廣ISO9002質量體系審核認證和ISO4000環境管理體系審核認證,使生產企業的質量管理水平與國際先進水平直接接軌。
公司積極推行以品質為基礎的品牌戰略,充分利用森馬品牌的無形資產,并以無形資產調動有形資產整合社會資源,以品牌為龍頭以特許經營的方式組成強大銷售網絡,實現了規模經營和快速擴張。2001年,森馬確立了“小河有水大河滿”的經營思路,推出了一系列雙贏共贏的市場拓展政策,極大地鼓舞了廣大加盟商開大店、多開店的投資熱情,在市場上森馬的旗艦店、大店的數量明顯增多。到現在為止,森馬在全國各地的專賣店、柜已達5000多家,同時已經在俄羅斯、越南等國家開啟了國際化旅程。龐大的市場網絡為森馬文化走遍全國、走向市場提供了堅實的保障。
  森馬一直秉承“創大眾服飾品牌”的宗旨,堅持走增長與成長相結合的道路,真誠締造國內年輕市場最具活力、最具競爭力的領袖品牌。
(森馬集團有限公司以“創大眾服飾品牌,建森馬恒久事業”為宗旨,大膽采用虛擬經營模式,在供應鏈上游,森馬整合了珠三角和長三角兩大區域130多家生產能力強大、技術力量雄厚、產品質量過硬的專業生產廠家,同時強化品質管理,已經通過了ISO9001質量體系認證和ISO14001環境管理體系認證。近年來,集團先后與韓國色彩協會、德國永恒力物流、北京用友軟件、上海奧美廣告、上海東華大學、浙江理工大學等一批國內外機構結成戰略合作伙伴,進行產、學、研合作,同時成立設計開發中心和技術中心,始終致力于國際化與本土化、時尚與流行的完美結合。2002年森馬開始聘請國際奧美廣告公司擔任品牌管家,全面導入“360度品牌管理”,從各方面提升品牌影響力。未來三年,森馬將實現品牌國際化、人才職業化、管理科學化、市場全球化、企業社會化,積極推進企業上市進程,力爭早日把森馬打造成具有國際競爭力的現代跨國企業集團。)

森馬:信息技術是企業的制勝法寶
ERP系統輔助六大功能
  森馬ERP系統是一個較龐大的信息系統,既有管理企業內部的核心軟件,又有擴充到供應鏈的管理系統;既管理以物流、資金流為對象的主價值鏈,又管理支持性價值鏈,即人力資源、設備資源、融資等管理,以及對決策性價值鏈的支持。森馬通過ERP系統的運用,在物流管理、生產計劃、市場服務等等方面,提高企業的管理力度;同時,改進、提高管理信息的集成性、實時性和有效性,形成快速的決策以及市場反應能力。
  ERP系統的建立,是森馬企業信息化管理提升的主要平臺。可以說,森馬ERP系統已從六大功能上為加速實現企業發展目標起到了至關重要的作用。
  一是支持企業整體發展的戰略經營系統功能。

該系統的目標是在多變的市場環境中建立與企業整體發展戰略相適應的戰略經營系統。具體地說,就是森馬要加速實現Intranet與Internet相連接的戰略信息系統;完善決策支持服務體系,為決策者提供企業全方位的信息支持;完善人力資源開發與管理系統,做到既面向市場又注重培訓企業內部的現有人員。
  二是實現市場全球化營銷戰略與集成化市場營銷的功能。

這是對市場營銷戰略的一個擴展。森馬引用的目標是實現在市場規劃、廣告策略、價格策略、服務、銷售、分銷、預測等方面進行信息集成和管理集成,以順利推行基于“顧客永遠滿意”的經營方針;建立和完善企業商業風險預警機制和風險管理系統;進行經常性的市場營銷與產品開發、生產集成性評價工作;優化企業的物流系統,實現集成化的銷售鏈管理。
  三是完善企業成本管理機制,建立全面成本管理(Total Cost Management)系統。

ERP的建立旨在保持森馬企業的成本優勢,并由企業成本領先戰略體系和全面成本管理系統予以保障。
  四是應用新的技術開發和設計管理模式。

ERP的一個重要目標就是通過對系統各部門持續不斷的改進,最終提供給顧客滿意的產品和服務。森馬從這個角度出發,致力于構筑企業核心技術體系;建立和完善開發與控制系統之間的遞階控制機制;實現從頂向下和從底至上的技術協調機制;利用Internet實現企業與外界的良好的信息溝通。
  五是建立敏捷后勤管理系統。

森馬建立敏捷的后勤管理系統(Agile Logistics),主要是以解決制約新產品推出的瓶頸——供應柔性差,縮短生產準備周期;增加與外部協作單位技術和生產信息的及時交流;改進現場管理方法,縮短關鍵物料供應周期。
  六是實施精益生產方式。

作為森馬企業培育競爭優勢的先進管理手段,ERP所涉及的方面和應當實現的目標是不斷擴展的,相信還會有更新的管理方法和管理模式產生。在日趨激烈的市場競爭中,任何管理方法和手段的最終目標只有一個,即開發、保持和發展企業的競爭優勢,使企業在競爭中永遠立于不敗之地。
  隨著新管理時代的到來,森馬對管理技術進行了再創新,投入9000萬元建設森馬智能化管理中心。因此,森馬的ERP系統功能也越來越強大。經過第一階段ERP建設,森馬現已完成企業內部全面信息化的建設,如:分銷管理系統、財務管理系統、生產管理系統、客戶關系管理系統、物流管理系統、人力資源管理系統等等,通過標準化的管理系統,規范企業管理,提高經營效率,為企業發展注入了強勁的動力。
  森馬為實現“三五”戰略規劃及信息化建設的戰略轉型,預計將再投入2000萬元,并和國際著名ERP軟件廠商進行合作,完成公司下一代的ERP建設工作,整個項目預計在2008年將全部完成。
  ERP系統促進三大轉變
  森馬為向國際化、現代化企業進行轉變的總體戰略目標,在信息化發展戰略方面,著力實現三個方面的轉變:
  第一方面:由企業內部資源整合向社會資源整合轉變
  建立強壯的供應鏈管理系統
  現代企業的競爭將越來越體現在整個供應鏈的競爭,森馬供應鏈管理將重新規劃企業的供應流程,以充分滿足客戶的需要;重新規劃企業的供銷廠家,以充分滿足客戶需要;對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調,使它們能作為一個整體來運作。同時,還將森馬的企業文化和理論注入到廠家或合作伙伴中,形成一個和諧的森馬供應鏈管理體系。
  建立符合公司上市要求的信息管理系統
  為實現向國際化、現代化公司的轉變,公司上市是企業發展的重要過程,這樣對企業內部的管理要求更加嚴格,對信息的管理要求也更高,森馬在新一代的ERP系統中將充分考慮相關需求,符合相關管理要求。
  第二方面:由標準化組織管理向知識型組織管理轉變
  現在是知識經濟時代,知識是企業的核心資源。森馬的快速發展,更需要全體員工的不斷創新,將知識運行為公司運作中,產生效益。森馬ERP將注重知識的信息化管理,把個人知識挖掘出來融入到組織知識,實現組織結構化知識的商品化等。
  第三方面:由經營分塊預測型向經營整體智能型轉變
  雖然有許多企業也上了信息系統,但其經營決策過程仍然是孤立的。同一經營活動,由于出發點不同,平臺不同,財務、銷售、生產等各部門往往會出現決策結果差距大或決策時間長的問題,這樣必然會大大影響企業的經營活動。森馬新一代的ERP將建立統一的智能化決策平臺,實現公司快速決策,正確地指導公司經營活動。

 

 

 

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