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宋志平:中國建材的發展得益于混改

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2018年,中國建材營業額達3500億元,位居世界500強第203位。

從資不抵債的草根央企到挺進世界500強,在董事長宋志平看來,是“因為選擇了混合所有制,選擇了與民企的合作,選擇了國有企業市場開放。”

2002年,宋志平出任北新建材上級單位中新集團(中國建材集團前身)總經理,經過債務重組和戰略轉型,中國建材確定了以水泥為主流業務的思路,但面臨發展資金的難題。

2005年3月,中國建材將所屬兩家A股公司北新建材、中國玻纖和集團僅有的有利潤的企業組合,成立了中國建材股份。

次年3月,中國建材在港交所上市,合計融資110億元。同年,中國建材收購徐州海螺水泥廠,終止了價格戰,使當地水泥價格回歸正常,還擁有了當時最先進的水泥萬噸線,探索到一套重組后管理整合的有效措施。從此,中國建材開啟了漫長的聯合重組之路。

2007年前后,在浙江水泥企業惡性競爭下,幾乎所有企業都在虧損。當年,宋志平約了占據當地半壁江山的4家企業老總在西湖邊喝茶。期間,他端出“三盤牛肉”(即公平合理定價、給民企創業者留有一定股份、吸引創業者成為職業經理人),經過協商,最終促成聯合重組。

兩年后,中國建材組建成立南方水泥。南方水泥成立后三年時間里,重組了150多家企業。

2009年,北方水泥成立;2011年,西南水泥成立。

自重組以來,中國建材已先后聯合重組近千家企業。截至2013年底,在中國建材集團各級企業中,混合所有制企業數量超過85%。

在聯合重組過程中,宋志平還提出“三七原則”。“正三七”是中國建材集團持有上市公司30%以上股份,作為第一大股東進行相對控股。他指出,發展混合所有制就是在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數”等基本前提下,探索多元化股權結構,重點是要引入積極股東;“倒三七”,指中國建材集團的H股上市公司采取“倒三七”的股權結構,即約70%的股份由上市公司持有,給其他投資者或民企創業者保留約30%的股份。

2014年,中國建材集團入選國資委首批混改試點企業名單。

2018年,由中宣部、中央廣播電視總臺聯合制作的電視紀錄片《我們一起走過——致敬改革開放40周年》,收錄了中國建材重組混改和創新轉型的故事。

因為在混改方面的成就,宋志平也被稱為“中國混改第一人”。

對話實錄

“三盤牛肉”原則與混合所有制改革

新浪財經:你在《中國式并購與整合》中說:中國人不喜歡聽到“并購”,所以叫“聯合重組”。在近千家水泥企業的重組過程中,如何說服民企管理層放棄獨立運營,參與重組?

宋志平:企業做到一定的規模,生產力發展到一定的水平,是需要并購的。但中國人覺得,并購很沒有面子,所以中國建材當時提出的是“強強聯合”,即使有些企業并不強,但我們也這樣提,大家反而很樂意,因為聯合符合中國人的文化特點。

完成了500多噸的大規模的重組后,中國建材成為了全球最大的水泥供應商。在重組的過程中,我們秉承的是共融、包容、融合的思維。區別于并購中冰冷的“你來我走”,中國建材提倡“相互融合,共同發展”。我一直提倡“三盤牛肉”原則:一是公允定價,不欺負被重組企業;二是原管理層繼續做職業經理人;三是保留部分股權,繼續做企業的所有者。如此,在聯合重組的過程中,我們深受被重組單位的歡迎。


新浪財經:從初到中國建材集團,公司有著33億的債務,經重組近千家水泥企業,到現在躍居全球最大建材企業地位。從突破負債到走向盈利,中國建材成功的關鍵是什么?

宋志平:中國建材開始是一家資不抵債的小央企,也只有20億元的年收入。建立初期,壓力非常大。中國建材怎么做,成為了最大的問題。在經過一番選擇后,決定走市場化改革的道路,我提出了“央企市營”,核心就是混合所有制。確認了走什么路之后,留給中國建材兩個問題:資金從哪里來,企業從哪里來?

資金的問題,通過上市融資,加上混合民企資金和中國建材自身的資金,這樣解決了資金的問題;企業哪里來?從市場上來。中國建材在過剩的市場當中,沒有采用新建模式,而主要是通過企業聯合。事實證明,這套思路適應了市場的規律,中國建材從最初的20億元年收入到2018年的3500多億元的年收入,位列世界500強203位,如神話般。

包括國藥集團,2009年我初到時,只有360億元的年收入,2014年后我離開時,國藥已經成為世界五百強。2018年國藥做到了4000多億元,排在世界500強第169位。因為選擇了混合所有制,選擇了與民企的合作,選擇了國有企業市場開放,所以使得他們有了今天。


“一帶一路”走出去要將心比心

新浪財經:在去產能,市場需求下降的大環境下,水泥、輕質材料、玻璃制品、工程服務這四個中國建材的核心業務板塊,哪個會是突破口?

宋志平:中國建材現在是水泥業務、新材料業務、國際工程業務三足鼎立。水泥是中國建材的基礎業務,中國水泥使用量占到全世界水泥總量的60%,雖然水泥產量已經到了峰值,但中國建材的水泥是全球第一,全球每10噸水泥,就有中國建材的1噸;中國每10噸水泥中,就有中國建材2噸,所以中國建材不會放棄這個核心業務。

此外,中國建材在大力發展新材料。其中,光電材料、復合材料、膜材料、石墨材料、人工陶瓷、人工晶體這6種材料,和國家戰略有關,也是西方卡我們脖子的項目。

中國建材能將這些新材料產業化,并且在全球市場并跑,甚至領跑。其中,中國建材供應了中國市場70%的碳纖維。包括手機、液晶電視的顯示玻璃,中國建材都可以提供,而且發展的很快,2018年我們的新材料業務,有100多億元的利潤。

第三是我們的國際工程。全世界65%—70%的水泥和玻璃都是中國建材的。在一個大的行業里,一個公司在全球能占到這個比重的幾乎沒有,但是中國建材做到了。特別是在“一帶一路”的建設中,中國建材過去這些年,發展國際工程業務,做了幾百條生產線,支持了很多的中國建筑公司搞“一帶一路”建設。


新浪財經:你曾經說,有關領導希望中國建材走出去,成為“一帶一路”建設中中國的一張名片。目前,中國建材做了哪些方面的工作,認可度怎樣?

宋志平:“一帶一路”方面,過去,中國建材主要是水泥廠和玻璃廠的建設,以滿足城市化、工業化大量的基礎建設,現在則從基礎建設演變為工業發展。中國建材除了做好基礎之外,更多的還有工業生產領域的支持,包括投資研究院、國際實驗室、建立標準培訓的技術人員。

我們也輸出智慧工業,幫助他們管理企業,做基礎的管理服務;建立覆蓋非洲的建材連鎖,促進當地服務業和商業物流的發展。

對“一帶一路”,我認為重要的是建立國際化融合的理念。在這個過程中,我們遵循三條原則:一、為沿線國家經濟發展做貢獻;二、與當地企業合作;三、為當地人民做好事。曾有贊比亞的國家領導問我為什么來他們國家投資,我就講了這三點,他們聽到很高興,消除了他們的擔心,贏得了認可。

另外,我們在埃及合作了一個世界最大的水泥廠,有6條生產線,在水泥的建設中,我們與埃及8家企業合作。高峰時期,中資企業人員兩千多,埃及企業員工一萬多人,埃及投資方非常高興,廣受當地人民歡迎。在贊比亞做工業園之前,我們先給當地老百姓打了100多口井,建了學校、醫院,而后才開工廠,當地人民載歌載舞的歡迎我們。

所以我認為,“走出去”要為當地人民服務,幫助他們發展經濟,同時,我們在發展過程中分享一些效益;“走出去”要關注當地人民的訴求,要將心比心,尊重當地文化,只有這樣,才能走得長、走得深。


新浪財經:回頭來看,如何通過中國建材的發展窺探中國經濟的發展?

宋志平:中國建材的發展得益于走了改革開放之路,我們國家的經濟發展同樣得益于改革開放。從這點來看,我們現在是碰到了不少困難,包括貿易摩擦、西方貿易保護主義,這是客觀規律,但不足以大驚小怪,需要我們努力去克服。

中國未來的經濟前景是非常光明的。我們要堅持改革開放,堅持創新和轉型來適應新的發展。過去,我們國家提的是高速增長,解決的是發展速度和規模的問題;現在我們說要高質量發展,進行供給側結構性改革,要把質量放在第一位,這兩個階段都是重要的,也是我們所經歷的。

今年,中國有129家企業進入世界500強,高于美國的120家,其中大陸有119家,和美國的數量是接近的。我相信,明年大陸的500強企業將會超過美國,這會是一個歷史性的跨越。


“一生做好一件事”

新浪財經:這么多年來,你一直都是從事建材行業的工作。如果你有一個選擇,你最想做什么?

宋志平:我們都想做更多事情,尤其年輕一代。事實上,如果你想做成一件事,還是需要深深扎根的精神。心猿意馬結果都不是特別好。所以我一直說,“一生做好一件事。”像中國建材,做了四五十年了,才成為隱形冠軍。所以,一旦選擇了,就不要半途而廢,堅持做下去。馬云做互聯網很成功,但2000年的時候,中國的互聯網公司多如牛毛,隨著美國的泡沫經濟,網絡泡沫經濟,很多人都不敢了,但馬云堅持了下來,所以才有了今天的阿里巴巴。我經常給年輕人講,做企業是個苦差事。今天看到某某企業家,很光鮮,但他們在這個堅持的過程中經歷的苦難你是想象不到的。

在今天這個爆炸性的社會,行行都有精英。有時,你覺得所處的行業競爭太激烈,轉行了,結果另一行也是高手如林,反而不如你在原行業有優勢。

所以,我建議年輕人、或是創業者,珍惜核心業務,在核心業務中去細分市場,去精耕。做企業不是短暫的曇花一現,是個長期的苦差事。


新浪財經:大家對你的評價有“企業思想家”、“中國的稻盛和夫”、“水泥大王”、“國企改革的鋪路石”、“我國混合所有制改革的先行者”。你更喜歡哪個稱呼,為什么?

宋志平:我比較喜歡“企業思想家”。我做企業40年了,在這40年的實踐當中我有不少的思考,企業發展管理的思想非常重要。有人問我說,老宋你做了兩個世界500強,會不會做第三個?我說不會,我希望年輕人去做更多的世界500強企業。今年我63歲了,今后能貢獻給大家的,可能不再是體力,而是過去的經驗,亦或是教訓。

其實,國與國的競爭實則是企業之間的競爭,企業的競爭則是發展理念和經驗思想的競爭。在我看來,企業要做到一定的規模,需要優秀的企業家,但更需要能夠創造更好的思想給年輕一代的企業家。

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